斯科特·维斯(Scott Weiss)听说科技业巨头思科系统(Cisco Systems Inc.)要收购像他们这样一家电子邮件安全技术初创公司时，他发邮件向全体员工保证：“收购目标不会是我们。”

思科靠收购来推动自身快速发展的做法为人所熟知。它先是收购目标公司，然后将其全部消化吸收、在购得的公司内部安插自己的高管，完全抹去这些公司原来的痕迹。在收购失败案例频发的科技领域，思科的这种战略很让同行羡慕。维斯与人合创了铁港公司(IronPort Systems Inc.)，他害怕失去对公司的控制，所以，当思科在2006年初第一次投来“橄榄枝”时，他拒绝了。

然而去年，维斯最终还是同意以8.3亿美元将公司出售。维斯的决心并没有改变，改变的是思科。

作为硅谷标志性企业的思科，在小心翼翼踏入21世纪热门技术市场的同时，也不断修正着自己的收购战略。思科向维斯提供的最终收购方案与思科以往的风格大相径庭：思科将收购铁港，但会让它作为一个单独的部门来运作──保留原有的管理人员、品牌、工程师以及销售人员。

维斯说：“他们想确保自己没把事情搞砸。”这个月，思科提拔了42岁的维斯，让他负责公司所有的安全技术业务。

思科的新目标也正是微软(Microsoft Corp.)、甲骨文(Oracle Corp.)和升阳电脑公司(Sun Microsystems Inc.)等科技巨头努力的方向：避免在网络产品推动增长的新科技时代丧失自己的地位。思科一度迅猛的季度同比增长率，已经从本世纪初期的30%-40%或者更多放缓至15%左右。

思科的战略转变格外令人关注，因为作为以市值计全球第三大科技公司，它一直被视为业界领头羊。公司首席执行长约翰·钱伯斯(John Chambers)希望这家网络巨头能在核心业务之外有所超越。思科目前的核心业务是交换机和路由器。它正在涉足全新的市场，例如在线视频和网络会议。

这一切意味着思科备受仰慕的收购清单中将加入更多内容。思科的收购案例已经成为哈佛商学院的研究对象。思科的业务发展主管纳德·霍普尔(Ned Hooper)是新收购整合战略的负责人，他说：“在收购一家公司后，如果我们并不真正了解那个公司的市场，就不应该让他们按我们认为合适的方式去做，”

思科长期以来的策略就是收购小型创新公司，而不是从零开始开发新技术，这帮助它不断地推出新产品、从而稳稳地站在行业的最前沿；同时又在很大程度上避免了同行经常面临的收购混乱局面。自1993年开始第一起收购至今，思科已将126家公司纳入麾下，其中多数是小规模的私人公司，业务与网络设备紧密相关。


“平台”交易
在过去5年中，思科花费25亿美元收购了44家与它有着同样核心业务的公司。同时，思科投入4倍于此的资金、约110亿美元用于一系列它称之为“平台”交易的新型收购。思科通常只需两个月就能完成被收购公司的整合，但对于自己不熟悉的业务，思科打算花18个月至2年来熟悉。

按照思科长期严格遵循的收购方针，它会圈定那些建立了初步市场领导力、但尚不精通与客户打交道的公司作为收购目标。思科有70名左右全职员工专门负责帮助新人融入企业。他们可确保在两个月内一位来自思科的新老板便能进驻被收购公司，新员工们能享受到思科的奖金分配计划和的健康计划。被收购公司的销售人员或者被解雇，或者被编入思科自己庞大的销售部门。而被收购公司的高管会收到思科提供的两年工作合同，以便他们留在思科帮助完成过渡期的融合。通常，被收购公司的原有品牌会被遗弃。

2003年，当思科斥资5亿美元收购领势公司(Linksys Group Inc.)时，它尝试了新的收购方式。领势是一家家用网络设备制造商，其产品用于在多台个人电脑间实现文件共享和网络连接共享。

当时，思科最精密的网络设备要10万美元一台，而领势的消费类产品起价还不到100美元。领势通过零售商销售产品，而思科对这种销售模式知之甚少。为了避免无意之间给领势带来损害，思科让领势保留了自己的品牌，也保留了它的生产合同以及销售团队。

2006年，思科以69亿美元收购机顶盒制造商亚特兰大科学公司(Scientific-Atlanta Inc.)时使用了相同的“甩手战略”。思科已收购的大部分公司距其位于硅谷的总部都不足20英里，员工数也不超过300。而亚特兰大科学公司则位于佐治亚州劳伦斯维尔市，共有7,600名员工。

在处理如此距离和规模的收购时，思科摈弃了以往的收购方法。它不再指派一名高管去负责整个收购过程。作为替代，思科将自己的一批管理人员分门别类地安插到亚特兰大科学公司的各个子公司和部门中。

去年，思科用32亿美元收购了网迅公司(WebEx Communications Inc.)──一家拥有2,200名员工、提供在线会议解决方案的初创企业。思科允许网迅留在加州圣克拉拉市，并且保留原有的销售团队。


市场领军者
有迹象表明：思科的新战略很有效。2007年，亚特兰大科学公司为思科贡献了27.6亿美元销售收入，占思科349亿美元总收入的8%。思科没有公布领势和网迅的相关数据，但是领势的市场领军地位和品牌强势毋庸置疑。

可以肯定，随着思科涉足更加陌生的业务领域，这家公司无法总能幸免于陷入整合泥沼。一些“平台”式收购的整合进度缓慢，这显示融合之路并非一帆风顺。在坐下来与亚特兰大科学的高管详细讨论协作销售前，思科决定花一年半的时间来熟悉后者的业务。去年，钱伯斯公开宣布他将逐步停止使用领势这个品牌，但后来他放弃了这一念头。他说，思科对这个领域的消费者还不具备足够的号召力。

维斯说，在铁港公司，员工们还未完全将自己视为思科的一员：当思科人嘲笑铁港公司授予员工的“垃圾邮件警察”等头衔时，铁港员工也取笑思科罗嗦的头衔名称。维斯说，他原本希望思科能更快地将铁港的安全技术融入其现有产品──但没有一个人在负责此事，而且员工也不会因为在整合中取得成功而获得奖励。


新体制
不过，很多铁港的员工已经习惯了这种新体制。铁港的产品经理Jed Lau过去在思科工作过。他曾在同事中扬言，如果铁港被思科收购，他就在铁港的总部外裸着身子兜圈儿──他也确实那么做了。但Lau发现他的工作很大程度上依然保持原样，他依旧直接听命于铁港的管理人员，而不是思科的高管。他说：“我不知道将来会怎么样，但目前而言并没有太多改变。”

早在2005年，思科就相中了铁港。那一年，思科安全技术部门的高级副总裁理查德·帕默(Richard Palmer)列了一个清单，上面写着所有可能成为思科收购目标的安全技术公司。当时拥有约350名员工、位于加州圣布鲁诺的铁港位于清单榜首。

铁港以订购方式销售自己的技术，该技术用于过滤垃圾邮件、抵御病毒和黑客袭击。订户可以享受到铁港技术的频繁升级和功能更新。通常只有在用户试用了产品之后，铁港才会与其谈价钱。思科对这种日益流行的销售方式毫不精通。它销售自己的安全系统时总要求用户先付款再试用。铁港还没有盈利，但它成长迅速。该公司2006年的合同销售额达1.25亿，比2005年的7,400万美元增长了近70%。瑞银集团(UBS)的分析师尼克斯·特多索布罗斯(Nikos Theodosopoulos)估计，铁港2006年的销售翻了一番，达到8,000万美元。


铁港的抗拒
2005年11月，帕默开始准备竞购铁港。但是他遇到一个障碍：铁港的老板维斯一直以来都想成为上市公司的CEO。维斯十几岁的时候在佛罗里达州叔叔的家具店打工，那时他就梦想开家自己的公司。后来，在得知很多CEO都上过哈佛商学院并在麦肯锡(McKinsey & Co.)做过咨询师后，他也将这条路走了一遍。

维斯想把铁港上市。在2006年初，他聘请了一位银行家，很有激情地向全体员工宣布了公司的首次公开募股(IPO)计划。同时，他也开始收听上市公司CEO──例如惠普(Hewlett-Packard Co.)的马克·赫德(Mark Hurd)──举行的分析师电话会议。2006年2月，帕默和思科的其他高管开始与维斯接触，非正式向其提出愿以3亿至4亿美元收购铁港。维斯拒绝了收购请求。他认为以铁港的市场领导地位和增长速度，它应值15亿美元，维斯不想公司被思科囫囵吞掉。

双方的谈判因价格而触礁。但到了7月，铁港的竞争对手信息安全公司(CipherTrust)被安全运算公司(Secure Computing Corp.)以2.74亿美元的价格收购。这向维斯表明，铁港的价值可能没有他想像的那么高。“那是一次个人想法与现实之间的对比检查，”他说。当维斯继续他的上市计划时，他的财务顾问力劝铁港考虑更加安全的方案，比如出售公司。

到2006年10月，维斯重启了与思科的谈判。在一次霍普尔与帕默均出席的铁港会议上，维斯第一次被告知铁港可以在思科内部保持独立地位。这个方案让维斯吃惊，再加上思科提高了收购价格，他动心了。圣诞节期间他做出了出售公司的决定。

一个12人组成的思科团队开始制定整合计划。格拉尔内·伍德(Graeme Wood)负责思科业务开发部门的收购与整合，他将铁港的员工分为两类──销售人员和非销售人员。非销售人员，例如从事营销、产品开发和财务工作的员工，将在一个月内完成整合。至于铁港的销售团队，伍德认为思科应当用两年时间来完成整合，以便能有充足的时间来学习铁港的订购销售模式。

2007年1月3日，维斯在铁港总部的三楼召开了全体职工大会。会上他宣布了这起收购，并将帕默和思科的其他高管介绍给员工。很多员工一直都把思科看作竞争对手，对于维斯的决定反应消极。

“每个人都为自己在独立公司工作感到兴奋，”铁港的产品经理尼克·爱德华兹(Nick Edwards)说。爱德华兹曾经担心他会被迁往思科在圣何塞的总部办公，而他家住加州奥克兰，那样的话他每天上下班就要多花1小时。

但是，在职工大会上，思科十分明显地在避免触及铁港员工们敏感的神经。思科的高管说他们不打算让铁港搬出布努诺的办公楼。他们也宣布，铁港拥有175名员工的销售团队将保留独立地位，这项措施至少保持到收购完成后的第18个月。思科的这项决定使得在铁港供职3年的销售经理克里丝汀娜·佛利(Christina Foley)愿意留在公司。接下来的几周内，思科不仅给她加了薪，还发放了留任奖金。“我非常兴奋，”佛利女士说。她拒绝透露薪水和奖金的细节。

1月的那次职工大会上，思科的工作人员带来了印着公司标志的T恤。但在维斯和他的人力资源部主管安娜·拜德尔(Anna Binder)劝说下，思科的工作人员将T恤收了起来，以免引起员工的敌对情绪。几天后，思科的T恤又重新出现了，不过维斯和他的铁港员工在背面加了句话：“铁港：昂贵而具战略性的选择。”这源于美林证券(Merrill Lynch)对这次交易的评价。新东家并没有为这个改动感到恼怒。

思科并未完全抛弃其整合惯例。2007年6月，收购完成后几周，伍德向铁港公司的非销售人员公布了新的薪酬合同、福利和职位。销售人员还是保持他们过去的薪金和职位，但也享受思科的福利。所有的员工都拿到一个思科的工作证──尽管他们仍然需要保留铁港的工作证以进出他们的办公楼。思科派了信息技术人员去铁港的办公室安装网线，使得铁港的员工也能够使用思科的内部网络。这一切都旨在让新员工尽快融入到思科的公司文化。但他允许铁港在某些方面表达自己的独立性，诸如员工名片的显著位置仍旧标着铁港的名称和标识。仅仅在名片的一角写有一行小字：铁港现在是思科的一部分。


借力思科
产品经理爱德华兹说，他发现印有“思科认证”的铁港产品更容易赢得顾客。铁港被收购以前，当打电话给顾客的时候，顾客常常会问：“铁港是什么公司？”现在，顾客的反应通常是“不错，让我们进一步详谈。”

维斯说。思科一直信守对于铁港独立性的承诺。2007年底，维斯与帕默坐下来探索一条使铁港既能利用思科庞大的预算优势、同时也能做出自己特色的途径。领势的合伙创始人曹英伟(victor Tsao)和曹吴健(Janie Tsao)说，他们在加入思科后也享受了同样待遇。

思科透露，在宣布收购铁港后的15个月中，铁港的员工数由400增加到700，公司的订单翻了一番，达到2.46亿美元，这都符合思科的预期。

这个月初，思科提拔了维斯，让他代替已被安排其他职务的帕默来领导整个公司的安全业务。维斯手下有1,275人。在这个新职位上，维斯将决定是否──以及如何──把铁港的工程师和销售人员整合进思科，他尚未作出决定。他也没有裁员的计划。