6月26日在深圳参加了中欧国际工商学院和成为基金共同主办的“中欧-成为 2011创新中国高峰论坛”。作为知名管理专家大前研一关于创新带来附加价值的演讲给我留下了深刻印象。

他首先提到爱迪生作为GE公司的创始人，说过需要、必要性是创新之母，也就是说我们对于创造一些东西一定要有需要。好像中国充满了机遇，赚钱机会随处可见，好像不需要创新。但是在日本我们只有通过战略性创新才能够存活。在过去40年当中日本的经历非常艰难。特别是日美经历了20年的贸易战，从1970年开始一直持续到90年代的网络泡沫的破灭。在20年跟美国贸易当中，日本有几百起来自美国的专利诉讼，还有几十起国际贸易反倾销诉讼。这些诉讼都让日本处于非常艰难的境地。日元在这个过程当中从1972年的360升值到79，也就是说升值了4倍。这样情况如果发生在中国，中国还能生存吗？近年人民币对美元的8元升值了2元，许多中国企业已经开始抱怨了。如果在贸易当中你不成功的话，你不会获得这样的升值压力。所以在中国也会面临这样的情况。贸易越来越自由化，货币浮动成为必然，未来中国会面临相类似的这种困难，如何来应对呢？而且我们也面临工资的上涨。我们的工资水平不断升高，人们的要求越来越多。同时我们还要应对从低工资的国家进口的挑战。因为如果进口过多的话，就会扼杀国内的生产者，因此唯一的一个解决方案就是我要提高生产率，也就是说在同样的劳力投入的情况下，我们能够生产出更多或者说我们必须要创造出一些新的东西，这样的话，顾客才愿意付更高的价格，不然的话利润就会受到压榨。

40年前日本就是简单的模仿西方的解决方案以及西方的产品，如果是这样的话你是不能对你的产品收高溢价，你只能在成本以及低价上赚钱。像索尼、丰田他们的价格非常高，就是由于汇率升高了，你就必须创新，你生产出来的产品一定是顾客愿意以2倍、3倍、4倍的价格支付的。
日本以前生产的产品是给美国、欧洲的公司，是他们的OEM或者ODM。这些全球的品牌公司他们进行设计，然后日本以他们品牌进行生产，这样一种生产方式我们也要进行改变，要建立自己的全球品牌，这样的流程也花了20年时间，这个过程非常漫长、痛苦，非常昂贵。很多公司在他们利润当中花了20%来建立市场的品牌，比如市场营销以及分销方面占到他们利润的20%，而且他们要把收入的10%用于研发，这是一个非常大的投资，如果说你简单照搬别人产品的话，那你的研发或者创新成本只占销售收入的1%、2%，而且我们还要对商业体系流程进行改进，最终有一些公司获得成功，他们寻找到了自己的蓝海，进入了新的领域。

　　在此过程中，大前研一给客户提供了很多的指导，打造了许多创新。总结出18种突破创新法。第一个方法，首先你要想一想客户到底想要什么。第二步，你有几种方法给他们他们想要的东西，也就是说你具体可以做些什么以及你向客户交付价值最有成本效益的方法是什么，客户想要什么？为了满足客户新的需求，我们要寻找各种各样的方法。我们首先把照相机放在手机里面，这样的话改变了人们的生活方式，使得胶卷行业几乎消失了。还有照相馆也快消失了，我们可以在家庭里打印照片，所以传统的冲印照片的照相馆也没有生意了。当时推出第一台东芝笔记本电脑，在05年的时候东芝笔记本电脑已经卖出600万台，他们现在在美国的市场份额还是非常好。当时IBM和康柏在争谁是台式计算机老大，好像对于日本计算机制造商来说，和他们拼台式计算机已经没有太大的前途，所以我们要另辟蹊径用上所有日本以前做微型组件的技术强势来开发一些小型计算机。

　　大前研一介绍了战略3C，即客户、竞争对手、公司。先要打造持续不断竞争优势，来满足客户需求。今天你要界定这三个C其实都很难，比如第一个C，客户。客户是谁呢？有的时候客户是你的竞争对手。也有的时候他是产品领域当中合作伙伴。比如宝洁就会与客户共同开发产品，他1/3销售收入是来自于客户共同开发的产品。所以我们传统的3C定义是要重新思考。

　　他极为夸张的提出我们要忘掉所知道的东西，是因为我们来到了一个全新的数字时代。发展中国家也可以迎头赶上，只要你有数字技术。他号召大家想象一下5年之后我们的世界会是什么样子？你自己公司又会变成什么样子？你的家庭又会什么样？这些其实都是创新的来源。另外整个创新的价格会是多大。你看看怎么样可以实现这些所有的创新，你必须好好设定自己的目标。我从自己经历来说，我觉得这些方面都可以激发大家的想象力。创新不仅有18种武器，你也可以有20种、25种，你必须把创新形成自己的习惯。不断带动自己产品附加价值的提高。